Mit Porsche in den OP
Was sich die Uniklinik Freiburg beim Automobilhersteller abgeschaut hat, um Ressourcen zu sparen.
Kostendruck und steigende Anforderungen, das kennen Krankenhäuser- und Industriebetriebe. Und beide stehen vor der Herausforderung, dringend Einsparungs- oder Entwicklungspotenziale zu finden. „Lean Thinking“ („schlanke Organisation“), also: Prozesse verbessern und Verschwendung minimieren heißt das Erfolgsrezept, mit dem sich z. B. Porsche wieder in die Gewinnzone brachte.
Lässt sich dieses Produktionsprinzip auch auf ein Krankenhaus übertragen? Um das herauszufinden, haben die Abteilung Herz- und Gefäßchirurgie der Uniklinik Freiburg, Porsche Consulting und der Unternehmensberater McKinsey ein gemeinsames Projekt durchgeführt. Wir haben den Ärztlichen Direktor der Herz- und Gefäßchirurgie der Uniklinik, Prof. Dr. Dr. h.c. Friedhelm Beyersdorf, zum Interview getroffen.
Wie kam es zu diesem außergewöhnlichen Projekt?
Bei einem Gespräch haben der Vorstandsvorsitzende der Porsche AG und ich berufliche Erfahrungen mit dem Prozessmanagement ausgetauscht und Parallelen entdeckt. Da entstand die Idee. Die Management-Experten von Porsche Consulting und Unternehmensberater McKinsey haben sich drei Monate mit den Prozessabläufen unserer Abteilung Herz- und Gefäßchirurgie auseinandergesetzt. Zwei Wochen haben sie die Mitarbeiter begleitet und alle eingespielten Arbeitsabläufe genau beobachtet. Danach haben sie, angelehnt an „Lean Thinking“, ein Konzept ausgearbeitet, das wir auch umgesetzt haben.
Was war das Ziel?
Wir wollten etwas gegen die Verschwendung von Zeit und Arbeitskraft unternehmen und unsere Prozessabläufe optimieren.
Zu welcher Erkenntnis kamen die Experten?
Industrie und Gesundheitswesen an sich sind schlecht vergleichbar. Im Krankenhaus geht es ja nicht um die Produktion von Gütern, sondern um das Wohl der Patienten. Aber es gibt Ähnlichkeiten. Zum Beispiel zwischen dem Aufenthalt der Patienten, der nicht länger als notwendig dauern soll, und der „Just-in-Time Produktion“ von Porsche. (Bei dieser werden Fertigungskomponenten genau zu dem Zeitpunkt an den Fertigungsplatz geliefert, an dem sie dort gebraucht werden. Anm. d. Red.)
Was wurde nach dem Projekt in der Abteilung verändert?
Wir haben - besonders in der stationären Versorgung - geschaut, wo wir Prozesse sinnvoll standardisieren bzw. verschlanken können. Dafür wurden klinische Pfade genau definiert, mit exakten Untersuchungs- und Handlungsterminen. Wir haben Checklisten für alle Ärzte eingeführt, die Patienten für eine Operation bei uns einweisen, mit Angaben, welche Untersuchungen vorab zu organisieren sind. Und außerdem wurde eine neue Schlüsselposition, der Patienten-Manager, geschaffen. Er erstellt alle Operationspläne und weiß auch, welche Betten verfügbar sind. So kann es nicht mehr geschehen, dass wir eine Operation in Ermangelung eines freien Bettes auf der Intensivstation verschieben müssen. Auch akute Notfälle sind einkalkuliert.
Bleibt bei so viel Effizienz nicht die Menschlichkeit auf der Strecke?
Ganz im Gegenteil. Durch die freiwerdenden Ressourcen haben unsere Ärzte jetzt mehr Zeit für die Patienten. Und Patienten profitieren davon, dass sie dank der klaren Abläufe nicht terminlich verschoben werden. Diese Planbarkeit macht auch unsere Mitarbeiter entspannter. Die Zufriedenheit ist allgemein gestiegen.